所有的绩效考核结果必须跟利益挂钩，跟业绩挂钩，要保持制度的权威和严肃性，持续改善，逐渐改善。

　　如果我们制度现在定得不合理，有人指出来了，这是不合理的，请问要不要执行？制度不合理需要执行吗？假如制度不合理就可以不执行的话，你发现每个员工都能挑出制度的不合理之处，那么所有的制度都将形同虚设，制度不合理现在还必须执行。

　　因为你知不知道制度？你这叫明知故犯，如果员工不知道，不了解制度，你处罚他，这时候你就要掂量一下，但是员工知道了他还犯，那我们照样罚，只不过罚完了以后再做提案改善和优化完善。

　　所以一定要保持制度的权威和严肃性，当然，我们企业定了很多的机制、政策、通知、文件你有没有发现通知，如果没有跟利益挂钩，承诺保证没有跟利益挂钩，那这个通知是不是空气？我保证做到如何如何，你信这种保证吗？后面要写上两个字，否则，又没有惩罚措施。

　　我们承诺要做到什么，后面要有否则，承诺要变成保证，一定要有处罚措施，所有的制度要落到实处跟奖罚挂钩，不能只罚，也要有奖，做成什么样可以怎么奖，把政策转变成制度，只是政策没有人去执行，没有跟有关利益挂钩，这种政策很有可能形同虚设。

　　当然，在考核里面很容易被忽略掉的一个环节，就是沟通辅导和绩效反馈的环节，保持上下级之间，你跟员工沟通，不仅仅是解决现场的工作问题，而是持续的做绩效面谈，绩效改善的面谈，帮助员工下属发现问题，提前发现问题的苗头，提前制定改进的方案。

　　所以管理者跟下级的绩效面谈，每人每月至少要谈一次以上，否则你就不是一个合格的管理者，其实我的想法是每周都要谈一次。

　　有人提出异议说，老师我们管理干部，每个星期都要跟每个员工谈一次心，哪有这个时间，我们不要做事了？就天天找员工谈心，谁去搞业务？

　　大家认为他说得对吗？我问你，你身为一个部门经理，去管理你的部门和下属，一个星期都没有跟员工好好坐下来谈一谈，没有谈到15分钟以上，你的员工管理，你的部门管理，你做什么工作？你管理，你要有工作内容啊？你的工作内容是什么？你的工作内容是到市场上去冲锋陷阵拿单，你的工作内容是工作现场撸起袖子自己干，你是一个经理吗？你做的这些工作只是一个业务骨干，技术骨干所做的事情。