2024年开年以后我把最大的一块精力放在了对接出海的内容上，找了很多供应链厂商聊。但聊了几个月之后最大的感受是：

　　2019年我在北京听过一次研讨会，嘉宾叫帕拉格·康纳，是个着名的地缘政治专家，也是美国国家情报委员会的顾问，他认为世界即将从欧美化走向亚洲化，而推动世界版图变动的将是供应链。

　　我觉得他说的很对，所以后来还写过一篇文章解读这件事。但可能没有什么比今天中国电商行业在海外的大杀特杀更能显示出这种论调的正确性了。

　　拼多多和字节跳动正在完成阿里和腾讯没能完成的那种海外扩张。但别说外国人了，就连中国人自己都没几个人能看懂到底发生了什么。

　　要重新讲电商行业是个很容易落入窠臼的活儿，因为长久以来市场已经习惯了用阿里的逻辑去理解所有电商，就连同时代的京东都对自己的业务逻辑存在解释困境，更不要提舆论层面一度众矢之的的拼多多。

　　如果将中国的电商分为上下半场，上半场的阿里和京东本质上多多少少还是以亚马逊为模板的，但拼多多却是完全不同的物种。

　　它要吸引的是商家，因为有供给就不愁没有客源，所以话语权在供给侧，马云给出的口号是“让天下没有难做的生意”。支撑点在于顾客跟着货品走，所以淘系号称无所不包无所不容，只有你没想到的，没有你买不到的。

　　它要吸引的是消费者，因为有顾客就不愁没有厂商，所以话语权在需求侧，拼多多给出的口号是“多实惠多乐趣”。支撑点在于厂商跟着顾客走，所以拼多多的售后态度简直好得离谱，仅退款和一些偏远地区的强制包邮政策你几乎很难在任何别的地方见到。

　　拼多多每年接近100%的增长率，意味着这种逻辑的迁移，方向是对的。那么从淘宝建立的2003年，到拼多多建立的2015年，中间十二年的跨度，什么变了呢？

　　2015年中国的高速公路里程数 已经是2003年的4倍，铁路营业里程数是2003年的1.7倍。反映物流总量的社会物流总值已经达到了2003年的7.42倍，而社会物流总费用与GDP的比率则从2003年的21.4%，下降到了16%。甚至中国快递业在2015年底集体进入第一轮证券化，四通一达外加一个顺丰，全都在筹备A股上市。

　　京东、阿里从一开始就要考虑物流体系管理建设的问题，但拼多多的时代，基础建设和物流效率已经量变引发了质变。2023年，中国快递业做电商件的通达系，票单价几乎已经被打到了1.2-1.4元之间，而时效性则一路飙升到了甚至开始平均实现次日达。这给拼多多不做购物车，提倡单个商品直接下单的做法提供了基础。

　　消费者不相信电商的安全性，所以阿里才发明了支付宝；消费者不相信货品能和网络图文相符，所以各个平台都会把评价和店铺评级挂钩，帮助消费者参考选购；消费 者不相信第三方的信用，所以京东自营从物流到售后全包……

　　过去二十年中国一代互联网公司和物流公司，共同在中国越来越完善的基础设施支持下，建成了一套成熟的电商配套体系，无数的购物节和越来越强的“最后一公里”服务，把用户培养得连菜都不想出门买。

　　到了拼多多的时代，中国用户对电商的信任感已经是全世界最高的，许多曾经困扰初代电商企业的事情，在这个时代甚至已经成为了常识。

　　拼多多遇到的最大 的“信任问题”出现在货品是否为正品上，所以它做了“百亿补贴”，用苹果、茅台，甚至是特斯拉，来打开消费者认知，告诉你拼多多的低价不是因为货假，而是因为说撒钱它是真的撒……

　　从亚马逊到阿里和京东，它们最初发起电商革命的底层逻辑，都通过减少商品的流通环节，来实现商品的相对低价。

　　但拼多多赶上了好时候，和它一样起家于这个时期的中国企业，性价比的主要来源都有两个：一是商品流通环节的减少，二是抱上了中国制造业迅速崛起带来的红利，拿到了巨量低成本的优质供给。

　　从这个角度说，只有时代足够好，才能诞生拼多多这样的公司。它背后一定是超强工业基础和超高商业运转效率的支撑。但凡中国工业还像二十年前，拼多多都只能坠机。

　　因为供应链商家今天面临的是一场时代的困境，中国供应链上的大量工厂们，正处于一个“给世界代工”走向“为世界创造”的转折点上。在需求小于供给的情况下，谁能 够真的抓住用户，谁才能够活下来。

　　举个例子，拼多多目前是全网各大电商平台中流量最便宜的，投流和投广告的ROI（投入产出比）也是最高的。

　　用我某位朋友的话说：今天的电商，如果付费就能挣钱，那就已经成功了。拼多多的运营流程是高度模块化和流程化的，基本上都是现成的方案，流量构成很集中，就是活动和全站广告。

　　而淘天的运营体系是在20年的过程中逐渐进化完善而来的，好处是数据细节非常丰富，只要你有能力，它就能给你全面的市场数据做分析素材，从专业的角度指导你创新和市场行为。

　　坏处是对工厂商家来说门槛偏高了。这些供应链上的白牌商家，大多是从代工起家，转向做自有品牌的。但因为过往利润都不高，所以普遍对成本极其敏感。他们固然每个人都有做品牌的梦，但如果做品牌意味着还要在起步阶段就配备精细化体系化的运营团队，那他们也只好选择不做。

　　而拼多多刚好就是这么简单粗暴。一旦你能够以同样的货品，更低的价格，实现更好的性价比，那么拼多多上的流量就几乎是确定的，甚至有时候你都不需要投流或者广告：

　　我就认识某着名品牌下决心去做拼多多，准备了上千万的营销费用，结果进入之后刚做了个活动价，仅靠自然流量就爆了，一分费用都没花。

　　但对于转折点上陷入时代困境的中国大量供应链厂商来说，在这里你或许要薄利多销，利润率不高，但它是真的有利润，而且是确定性很高的利润。

　　这种确定性很高的流量，最大的好处是能够极大地提高白牌工厂商家的周转率。而高周转率最直接的效果就是推动产品创新。

　　拿睡衣来讲吧，产业带上通常是没有秘密的，一般一个爆款卖三年，但第二年你隔壁就有人把你的款改吧改吧当成新品上了。现在产业带商家的普遍做法都是尽量降低旧款的比例，以老款新款1:9的水平，来平衡这种影响。

　　那这就要求每年都做新品研发，要去买设计，而一百个设计，都要开模打版布货测款，这些全部都是成本。

　　没有确定的流量，是没有人敢投入这么高的成本去做90%新品率的。产品不行大不了苟一年，瞎投入那可能都活不到过年。

　　但有了确定的流量，就意味着只要我的产品到位，就一定能找到爆款；同时只要价格到位，就没有清不掉的库存。

　　就我的经验来说，实体消费行业在线下时代的价格战，通常都是因为压货太多，急着套现，所以给钱就卖，导致价格体系当场混乱。

　　但一旦流量确定，那么降价就变成了行业默契，这种因为某一个商家急着补充现金流而出现的恶性竞争，反而会减少。这跟很多人的直觉其实是相悖的。

　　想要突破这种困境的唯一路径就是更高的效率，更快的创新，而拼多多几乎是威逼利诱地让商家们围绕着这两件事进行大逃杀。它的低价策略很难说是一种纯粹的价格筛选机制，而更像是一种效率筛选机制：

　　实际上拼多多是一家根本没有秘密的公司，黄峥创业之初就把所有的理念都写在自己的公众号上了，他对供需关系的理解，对效率机制的解读，对拼多多的底层逻辑的构建……

　　从某种程度上讲，这家公司信奉价格对价值的回归。所以拼多多上永远长不出钟薛高，因为这个平台的机制会通过自己所有的指标设置和供应链数据判断：雪糕就不应该卖60块钱一个。

　　今天中国的商品成本，很大程度上是被两个隐性的东西所摊薄的：一是极其完善发达的基础设施；二是互联网崛起后，数字化给中国供应链体系带来的体系化的能力。

　　拼多多今天遇到的解释困境，也恰如中国供应链厂商所遇到的解释困境。很多人一提到“更便宜”，就马上有了轻蔑的情绪。

　　但有没有考虑过，2024年了，是不是也该看看旺盛的优质供给之下，到底为什么有些商品和商家能够做到“更便宜”了？

　　中国互联网在过去相当长的一段时间里，所有的成功都验证的其实是一件事，就是学会怎么服务最广大的普通人。阿里是这样，腾讯是这样，字节跳动是这样，拼多多也是这样。

　　在这一点上，拼多多和中国互联网历史上成功的所有公司没有区别。只是它们服务的是属于不同时代的，不同角度的，更广大的普通人罢了。

　　所以今天美团在学拼多多做外卖拼团，阿里在学拼多多做仅退款，京东在学拼多多搞百亿补贴……时代的逻辑就是走向更高的效率，更好的性价比。

　　▲多多跨境业务的活动现场吸引了50多家织里童装商家，平台出海推动商家也走向新的领域（摄影 李扬）

　　本文来自微信公众号“星海情报局”（ID：junwu2333），作者：星海老局，36氪经授权发布。

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